Основные правила бизнеса Анджелы Арендтс

Американка, глава британского модного дома, о своих детях, маркетинге и новом поколении потребителей

Основанная в 1856 году британская фирма Burberry стала известной в годы Первой мировой войны, когда начала шить тренчи по армейским заказам. Позднее тренчи трансформировали в гражданскую одежду, и до 1990-х потребители ассоциировали Burberry главным образом с мешковатыми плащами. В конце XX века руководство фирмы взяло курс на создание глобального модного бренда. Летом 2002 года компания стала публичной.

Американка Анджела Арендтс стала у руля Burberry семь лет назад. Под ее руководством продажи поднялись более чем вдвое и достигли $3 млрд, капитализация компании выросла на 300%, радикально изменился ассортимент продуктов, началось завоевание новых рынков — в Китае, Дубае, Индии, США. Именно Арендтс первой стала активно продвигать дорогие дизайнерские вещи в соцсетях. Сегодня у бренда 12 млн фанатов в Facebook и 1 млн подписчиков в Twitter. 52-летняя Арендтс занимает 45-е место в мировом рейтинге самых влиятельных женщин по версии Forbes. Она замужем, у нее трое детей.

Для начала мы задались вопросом: что такого есть у нас, чего нет у конкурентов? Во-первых, мы британцы. Во-вторых, мы «вышли» из плаща. В-третьих, все великие бренды ориентируются на поколение беби-бумеров. Мы же решили сделать своей целевой аудиторией поколение Миллениума, с фокусом на новую экономику.

Имея [ограниченные] ресурсы, мы поняли, что, работая в интернете, можно сделать в 10 раз больше.

С более юными потребителями мы заговорили на их языке — языке электронных коммуникаций. <…> То, что у меня самой есть трое детей-подростков, помогает мне делать это лучше.

Электронные коммуникации стали катализатором процесса преобразования компании.

Мы наняли команду молодых маркетологов — такого же возраста, как и наши целевые потребители. Поэтому в маркетинге мы сейчас опережаем большинство люксовых брендов. Реальность такова, что сегодня служба маркетинга не может работать без сильного партнера в области технологий. Сейчас мы пытаемся объединить операционное руководство маркетингом, IT и электронными коммуникациями.

Мы называем себя компанией электронных коммуникаций. На наш сайт заходит больше посетителей, чем во все магазины марки, вместе взятые.

В партнерстве с технологическими компаниями мы начали воплощать концепцию «театр ритейла» — транслировать аудио- и видеоконтент на экраны в каждый магазин марки, давать доступ продавцам к нашей мировой коллекции через айпады. Покупатели могут вместе с нами переживать ключевые моменты развития бренда, и они могут покупать вещи из мировой коллекции с доставкой в течение 6–8 недель.

Вся команда была увлечена. Я говорила коллегам, что не хочу, чтобы мы утратили волшебный дух предпринимательства.

Мы сказали им [сотрудникам]: мы не пишем новую книгу, мы пишем новую главу в великой истории бренда. Этот бренд нас всех переживет, а наша работа — сделать его актуальным, содержать его здоровым, чтобы было что передать следующему поколению.
Я всегда сначала говорю: «Что вы чувствуете?» — а уже потом: «Удивите меня фактами».

Это забавно. Кристофер [Бейли, креативный директор Burberry] из Йоркшира, а я из маленького городка на Среднем Западе США, штат Индиана. Мы встретились у Донны Каран, в люксовой компании… Мы своего рода десант в люксовую компанию.

Мы чувствовали, что человек, попавший в магазин люкса, чувствует себя неуютно. Ну, понимаете, мол, люди смотрят, думают, ты недостоин тут находиться. Так бы мы сами себя там чувствовали.

Когда я пришла в Burberry, наш директор информационных технологий сидел, образно говоря, в конце автобуса, его служба была просто службой поддержки. Я сказала ему: тебе надо пересесть вперед, ведь наша конкурентоспособность зависит от того, как мы используем информационные технологии.

Раньше в Burberry только 10% сотрудников были подключены к бонусной программе или владели акциями компании. Но если вы хотите быть демократичным, надо довести это до каждого. Это сплачивает.

Мы попросту отменили традиционную иерархию, и то как мы [топ-менеджеры] выстроили коммуникации друг с другом, показало всей компании, что креативное руководство — это всерьез и надолго.

[Для запуска сайта] нам нужен был звук. Мы задались вопросом: какой звук у нашего бренда? …И теперь у нас есть музыкальный директор, который ищет для нас молодые, незамыленные британские группы. …Это наш эксклюзивный контент.

То, что мы делаем, — это по сути виртуальная социальная сеть.

Выручка и прибыль — это для меня последний этап игры.

Мы сделали Burberry Bespoke не для того, чтобы заработать, и мы сделали Burberry Acoustic не для того, чтобы заработать, и мы сделали Art of the Trench — платформу social media — не для того, чтобы заработать. Все это мы сделали, чтобы привлечь покупателей к бренду.
Когда клетка Burberry будет наводить на мысль, что для кого-то сделано доброе дело, мы поймем, что хорошо сделали свою работу. (О благотворительной программе)

Вся эта деловая жизнь не нужна мне без мужа. Как CEO меня забудут через пять лет, но муж и дети никогда меня не забудут.

 

Forbes

Похожие статьи:

  1. Правила бизнеса Ларри Эллисона (Oracle)
  2. Марк Цукерберг и его правила бизнеса
  3. Арианна Хаффингтон: правила успешного бизнеса для женщин
  4. Как делать бизнес: правила Фридмана
  5. Золотые правила спонсорства
  6. Тренды интернет бизнеса на 2012 и 2013 года
  7. Расширение бизнеса в кризис
  8. В чем разница между теорией и практикой бизнеса
Pin It

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

1 253 Spam Comments Blocked so far by Spam Free Wordpress

HTML tags are not allowed.

Перед отправкой формы:
Human test by Not Captcha