Финансист для небольшой компании

Зачем небольшой компании финансовый менеджер/директор, какую пользу он может ей принести? Вопрос далеко не праздный для руководителей и владельцев таких организаций, особенно в современных условиях, когда каждая единица управленческого аппарата должна доказать свое право на участие в зарплатном «пироге». Предлагаем подробнее рассмотреть один из возможных путей решения этого вопроса.

Теоретик финансов или человек, работающий в сфере финансового консалтинга, скажет, что в любой компании необходимо финансовое планирование, бюджетирование, финансовый контроль, всесторонний анализ хозяйственной деятельности и т. д. Руководитель или владелец небольшой компании возразит, что все это прекрасно воспринимается со страниц книг, но вызывает стойкое отторжение, когда кандидат в финменеджеры озвучивает требования по зарплате примерно такого же размера, как у генерального директора. И теоретики, и практики окажутся правы. Вопрос, на мой взгляд, надо ставить несколько иначе: нужен ли малой компании отдельный специалист для выполнения вышеперечисленных задач или с ними вполне справится другой менеджер по совместительству, например, гендиректор или главный бухгалтер. (Под небольшими фирмами подразумеваем те, у которых годовая выручка до 30 млн. руб. и количество работников до 20 человек.)

Если мы сможем доказать, что отдельный специалист не нужен, то потребуется ответить на следующие два вопроса:
1. Кому именно в компании лучше поручить функции финменеджера как дополнительную нагрузку?
2. Каким образом он должен организовать свою работу, чтобы все успеть?
На эти вопросы мы и попытаемся ответить в данной статье.
Небольшая компания, по моему мнению, может легко обойтись без отдельного специалиста, занимающегося только финансовыми вопросами. Если предположить обратное, то большинство мелких и средних фирм, функционирующих без финансового менеджера или финслужбы, просто не должны были бы существовать. Однако они не просто существуют, а приносят прибыль своим хозяевам. Более того, по ряду качественных показателей своего развития они могут обгонять крупные корпорации с их огромными финансовыми службами.

Другой вопрос, насколько эффективно работают такие компании, и мог бы финменеджер принести им дополнительную стоимость в объеме, превышающем его месячную зарплату? Здесь все зависит от средне- и долгосрочных целей развития организации. Очень многие малые бизнесы комфортно чувствуют себя, заняв небольшую рыночную нишу и направляя все силы на поддержание своего места в ней. Претензий занять иную нишу или расширить нынешнюю у них нет, качественный скачок в технологии производства товаров или услуг им не под силу, и конкурентные преимущества этих бизнесов очень мало зависят от качества их финуправления. Очевидно, наем финансового специалиста для них будет пустой тратой денег.

Другое дело, когда маленькая фирма имеет амбиции вырасти до размеров средней, а то и крупной, при этом существенно не меняя свою акционерную структуру и не надевая на себя ярмо кабальных кредитов. Руководство такой необычной фирмы выбирает инновационный путь развития, пытаясь, образно говоря, изобрести технологию получения трех урожаев в год в условиях Крайнего Севера. Избрав такой путь, руководители или акционеры маленькой компании должны отказаться от многих стереотипов менеджмента, в том числе финансового, например, от утверждения о том, что каждым направлением деятельности компании должен заниматься отдельный человек. Минимизация управленческой структуры не только снижает расходы и повышает ее рыночную (ценовую) гибкость, но и ускоряет процесс принятия решений, что является одним из самых важных конкурентных преимуществ малого бизнеса перед крупным. Конечно, все это справедливо лишь в том случае, если менеджеры, оставшиеся в жесткой экономичной структуре, обладают гибкостью мышления, в частности, пониманием того, что всем вопросам, отнесенным к компетенции отдельного менеджера, надо уделять одинаковое внимание, даже если заниматься какими-либо из них неприятно (не хватает знаний, личных качеств и проч.).

Кому делегировать

Итак, вопрос, делегировать или нет функции финменеджера другому менеджеру, в такой фирме не стоит, а вместо него существует вопрос выбора наиболее подходящей кандидатуры для такого делегирования. Тот, кому поручают финансовые функции, должен, на мой взгляд, уметь мыслить стратегически и обязательно участвовать в формировании стратегии фирмы, а в идеале — возглавлять ее разработку. В противном случае такой менеджер (назовем его «менеджером с финансовыми функциями») будет заниматься финансовым планированием, бюджетированием и контролем ради планирования, бюджетирования и контроля. Показатели, которые он попытается оптимизировать, будут отражать все что угодно, кроме продвижения к долгосрочным целям фирмы, при этом с точки зрения теории финансового менеджмента работа будет проделана правильно.

Приведу конкретный пример. При разработке годового бюджета компании менеджер с финансовыми функциями наверняка заложит в него конкретные значения показателей рентабельности, нормативных и сверхнормативных затрат, плановой прибыли, бюджета на рекламу и поощрение персонала. Сформировать эти цифры он сможет на основе четырех источников:
1)    показателей деятельности фирмы за прошлые годы;
2)    среднестатистических показателей по отрасли;
3)    оценок приемлемых значений данных показателей, сделанных финансовыми менеджерами других фирм;
4)    личной оценки приемлемых значений этих показателей либо оценки, сделанной руководителем или акционерами фирмы.
Позволю себе немного конструктивной критики.

Первое: показателей за прошлые годы у данной компании может не быть, если предыдущий год был неполный. Но если даже они есть, то могут оказаться несопоставимыми с текущим годом, например, если за прошедший год фирма совершила качественный скачок в своем развитии, выйдя на совершенно другой уровень.

Второе: статистика по отрасли бывает очень далека от истины, ведь достоверность информации, на которой она рассчитана, никто не проверял, а стимулов публиковать достоверные финансовые данные у малого и среднего бизнеса немного. К тому же усреднение показателей, необходимое в статистике, может серьезно исказить реальную картину.
Третье: оценки финменеджеров других фирм всегда субъективны, так как не может быть двух фирм с абсолютно одинаковыми условиями развития.

Четвертое: личные оценки финансовых показателей еще более субъективны, потому что часто взяты с потолка нереальных желаний или внушены авторитетами в данной области.

В итоге получаем нереальный бюджет компании, который сотрудники часто стремятся сделать под страхом наказания, и все пребывают в глубокой печали и растерянности, когда по итогам года многие показатели бюджета даже близко не достигнуты. При этом в стратегическом плане развитие фирмы за год происходило очень удачно. Однако жесткие цифры бюджета подменяют собой реальные ориентиры развития, становятся идолами организации и зачастую приводят к стратегически неоправданным решениям.

Итак, если мы понимаем, что поручить финансовые функции внутри малой компании можно лишь менеджеру, умеющему мыслить стратегически, нам необходимо исключить из возможных кандидатов в финансисты главного (и любого другого) бухгалтера. На наш взгляд, у специалистов этого направления совершенно иные задачи — предельно формализованные, поэтому их исполнителям мыслить стратегически не только необязательно, а даже вредно.

Стратегические и тактические задачи

Рассмотрим более подробно, что делать менеджеру с финансовыми функциями в небольшой компании, чтобы, с одной стороны, не создать ложные ориентиры развития, с другой — не потерять контроль над ситуацией, с третьей — эффективно выполнить остальные свои обязанности.

Главной стратегической задачей финменеджера является выработка финансового плана, а затем контроль над его исполнением, анализ отклонений и текущие корректировки. Как уже упоминалось, если финансовый менеджер участвует в разработке стратегии развития фирмы, то его финансовый план будет отражением этой стратегии в цифрах. По нашему опыту, чем проще и нагляднее будет такой план, чем меньше в нем окажется ненужных деталей, тем эффективнее он станет использоваться. На первом году развития, когда фирма только начинает осваивать рынок с помощью одного-двух видов продукта или услуг, достаточно будет заложить в финансовый план такие показатели, как переменные издержки на единицу продукции, средняя отпускная цена, объем продаж в физическом и стоимостном выражении, размер постоянных издержек. Поскольку стратегия фирмы на данном этапе ее развития направлена в основном на выживание, то и финансовая стратегия будет ориентирована на достижение точки безубыточности производства и продаж, а для этого финменеджеру вполне хватит вышеуказанных показателей.

В последующие несколько лет стратегия фирмы будет фокусироваться на расширении рыночного сегмента и максимизации прибыли, соответственно и финансовый план станет изощреннее, правда, ненамного. К показателям первого года добавятся показатели средних цен по видам продуктов/услуг, нормативных переменных издержек на единицу продукции, маржи в процентах от переменных затрат. С помощью этого набора инструментов можно оценить позиции фирмы на рынке, эффективность использования ее финансовых ресурсов по видам продукции.

Нам представляется излишним составлять финансовый план в его классическом варианте, с разбивкой по месяцам, а потом добавлять столбцы «факт» к столбцам плановых показателей. Для небольшой компании достаточно будет установить плановые значения ключевых показателей на год (если нужно, то еще и учесть их плановый рост/падение) и в течение года лишь отслеживать существенные их изменения. В этом случае изменения в план будут вноситься только по надобности или когда происходят существенные изменения (например, в ценах или каком-либо виде издержек), либо когда накапливается так много мелких изменений, что в целом они превышают порог существенности. Помимо этого, раз в квартал лучше проводить мониторинг изменений основных показателей, чтобы отметить степень выполнения годового плана и при необходимости его скорректировать.
Работая с таким стратегическим инструментом, как финансовый план, финменеджер постепенно переходит к решению тактических задач, заключающихся прежде всего в принятии решений по результатам отклонений ключевых показателей от плановых значений. Поскольку финансовый план малой фирмы предельно прост, тактические решения по итогам его текущего анализа сводятся к двум направлениям: регулированию ценовой политики и управлению затратами. Финансовый менеджер просто заостряет внимание на наиболее существенных факторах ценовой политики и себестоимости, приведших к изменениям основных плановых показателей бюджета, и принимает решения (предлагает пути решения, обсуждает их с другими менеджерами), как изменить ситуацию. Если конструктивного решения нет, он корректирует годовой план.

Налоговое планирование — одна из важных тактических задач финменеджера, но, к сожалению, спланировать здесь удается очень мало. По главным бичам любого бизнеса — налогу на прибыль и НДС — даже при наличии плановых показателей выручки и себестоимости очень трудно спрогнозировать реальные суммы налогов к уплате помесячно или хотя бы поквартально. Как компромисс, можно порекомендовать следующее: финансовый менеджер ставит задачу главному бухгалтеру, какой размер налога на прибыль и НДС фирма может уплатить в квартал/месяц при заданной выручке и нормативных затратах, чтобы не потерять финансовую устойчивость. Главбух регулирует налогооблагаемые базы бухгалтерскими методами, чтобы выдержать заданные значения, либо в случае невозможности объясняет финменеджеру, как надо скорректировать статью «Налоги» финансового плана. Это еще одна из причин, по которой нельзя возлагать обязанности финансового менеджера в малой фирме на главного бухгалтера.

Две важные тактические задачи финансового менеджера — управление оборотным капиталом и расчет экономической эффективности перехода на новые виды сырья. Управление оборотным капиталом в небольшой производственной фирме начинается с определения оптимальной даты заказа сырья по видам так, чтобы можно было работать по системе just in time, когда запасы сырья восполняются точно в момент их исчерпания. Выполнение этой, казалось бы, простой задачи требует от финменеджера не только хорошего знания своего производства и сбыта, но и интуиции, способности спрогнозировать изменения этих процессов. Ведь небольшая компания не может себе позволить поддержание больших запасов сырья и в то же время не имеет возможности быстро и без потерь найти нового поставщика, когда у старого начинаются перебои в поставках. В таких условиях способность точно рассчитать дату его заказа становится сродни искусству.

Другая сторона управления оборотным капиталом — управление денежными средствами. Здесь главная задача финансового менеджера — расставить приоритеты расходования средств и неукоснительно им следовать. Если же возникает излишек оборотных средств на расчетном счете или в кассе, он должен четко знать, на какой срок возник такой излишек, и, если он превышает месяц, разместить его на депозит, что бывает выгоднее сделать, выведя денежные средства из оборота в качестве погашения задолженности фирмы перед основными акционерами. В процессе управления денежными средствами у финменеджера накапливается весьма ценная информация для корректировок финансового плана относительно сроков расчета с поставщиками и сроков оплаты счетов покупателями. Бывает, что необходимость смены одного или нескольких поставщиков либо изменения политики предоставления отсрочек очень четко вырисовывается в процессе работы над текущим бюджетом денежных средств. Что касается сроков составления бюджета денежных средств, то, на мой взгляд, нет смысла делать его более чем на месяц, если только не требуется рассчитать график погашения кредита, лизинговых платежей и проч.

Работа с плохими дебиторами зачастую не является непосредственной обязанностью финменеджера в малой компании, но ему приходится этим заниматься, поскольку других специалистов у фирмы для такой работы нет. Это, несомненно, одна из неприятнейших его обязанностей, но в ней есть и полезная сторона: так как информация о платежной дисциплине дебиторов стекается непосредственно к нему и ему же приходится вести переговоры о выплате просроченной задолженности, финменеджер составляет портрет каждого клиента и обладает самым верным в фирме мнением, кому, зачем и на какой период можно предоставлять отсрочку платежа.

При расчете экономической эффективности перехода на новые виды сырья финансовый менеджер малой компании использует не только голую экономику (снижение прямых издержек), но и накопленную в процессе управления денежными средствами информацию о поставщиках, их отгрузочной дисциплине, готовности предоставлять отсрочки, особенностях транспортировки, быстроте размещения заказа и оформления документов. Часто бывает так, что на основе чисто экономических соображений поставщика следует сменить, но совокупность дополнительных факторов, упомянутых выше, делает такой шаг опасным. В этом случае финансовый менеджер исходя из личного опыта вырабатывает критерий экономии (например, в рублях на единицу продукции), при прохождении которого стоимость сырья перевешивает все дополнительные факторы.

Что нужно делать, а что нет

Какую работу необходимо делать финансовому менеджеру, а какой можно избежать? Прежде всего надо помнить, что мы говорим о менеджере, которому поручены финансовые функции в дополнение к его основным обязанностям. Следовательно, он должен ценить свое время больше, чем специалист, занимающийся исключительно финансами. Любая финансовая работа, не связанная непосредственно с выполнением стратегических задач, должна быть отложена до лучших или худших времен, когда эта работа станет для фирмы жизненно необходимой.

Финменеджер малой компании не может себе позволить копаться в мелочах, например, анализировать изменения себестоимости с точностью до каждой статьи по результатам каждого месяца. Как показывает опыт, результаты такого анализа не стоят потраченного на них времени. Поэтому, как уже говорилось выше, финансовый менеджер пускается в детальный анализ лишь в случае существенных отклонений от нормативов. То есть в том случае, когда необходимо принять решение об изменении какой-либо политики фирмы, причем когда оно не может подождать до конца года или квартала. И даже тогда финменеджер углубляется в детали лишь настолько, чтобы можно было выделить основные факторы произошедшего. Именно таким образом достигается быстрота реагирования малой фирмы на изменение любой ситуации. Как отделить существенные изменения от несущественных, да еще и не вычисляя итоговых показателей и не сравнивая их с нормативом, — в этом состоит искусство финансового менеджера.

Что и как делегировать

Важным навыком финменеджера малой компании является его способность определить в кратчайшие сроки (в идеале — мгновенно), сколько времени стоит потратить на решение того или иного вопроса. Он должен быстро оценить экономический эффект от такого решения, причем оценить с достаточной степенью точности, а не высчитывать до рубля. Если вопрос действительно важный, такой специалист займется им сам, а если нет — делегирует его своим подчиненным либо (при отсутствии таковых) найдет способ отложить его.

При отсутствии непосредственных подчиненных финансовый менеджер может делегировать часть своей работы бухгалтерам или специалистам, составляющим/обрабатывающим данные оперативного учета. Работа, которую можно перепоручить бухгалтерам: сбор первичной информации по какому-либо вопросу и представление ее в форме, удобной для дальнейшей обработки. Также финменеджер не должен сам заполнять первичные отчеты (регистры оперативного учета), чтобы избежать ошибок и посвятить время анализу.

Содержательные первичные отчеты — основа экономии времени
Как можно судить из вышеизложенного, не менее половины эффективности работы финансового менеджера происходит из правильно подобранной системы первичной отчетности, в которую должны попасть лишь показатели, необходимые ему для принятия решений. Представление отчетов должно быть таким, чтобы свести к минимуму процесс их дальнейшей обработки. Вот почему создание системы первичной отчетности и ее регулярная корректировка являются одной из важнейших функций финменеджера, которую он не может делегировать никому.

Много ли отчетов составляют систему первичной отчетности? По нашему опыту, финансовому менеджеру небольшой производственной фирмы достаточно получать ежедневно отчет о производстве, отчет о продажах и выписку с расчетного счета (плюс отчет по кассе, если есть продажи за наличные). Счета на оплату он получит и вне системы отчетности. Анализировать эти данные ежедневно также необязательно, необходимо лишь отслеживать отклонения от сложившегося темпа производства и запланированных продаж/оплаты. Вся текущая работа по данным отчетам сводится к заказу сырья, оплате счетов и взаимодействию с плохими дебиторами, что должно быть доведено до автоматизма. По результатам месяца к этим отчетам добавляются отчеты об инвентаризации и о тестах качества продукции и сырья; в случае существенных отклонений качества  они предоставляются чаще.

Важным моментом также является скорость предоставления первичных отчетов и обмена информацией внутри фирмы. Путь к спасению у небольшой компании здесь только один: свести внутренний документооборот к минимуму (к нулю), в том числе бумажный. Отсутствие у работников Интернета, навыков работы с компьютером, да и просто качественной телефонной связи воспринимаются как объективная реальность, особенно если речь идет о бизнесе в регионах. Малая фирма, идущая по пути инновационного развития, не может и не должна мириться с таким положением вещей. Одним из решений может стать выделение внутри компании менеджеров информационных центров, обладающих всеми необходимыми видами связи, и обмен информацией между ними и менее продвинутыми сотрудниками путем sms-сообщений.

Критерии оценки эффективности работы

Как оценить эффективность работы финансового менеджера в малой компании? Самые очевидные критерии — отсутствие простоев производства из-за не вовремя сделанных заказов на сырье и материалы и отсутствие существенных задержек в оплате счетов. Если финменеджер способен своевременно изыскать средства для поддержания непрерывности операционного цикла компании, не прося помощи у акционеров или банков, значит, он справляется со своими обязанностями. Если он при этом успевает выполнять свои основные (нефинансовые) функции, то его компания как минимум получает экономию на зарплате одного менеджера.

На мой взгляд, критерий под названием «отсутствие финансовых проблем» подходит не для всех компаний. Малые с жесткой управленческой сеткой, развивающиеся инновационно, обязаны требовать от своих сотрудников больше, чем просто качественное исполнение своих обязанностей. Применительно к финменеджеру это будут существенные поправки, которые он должен регулярно вносить в финансовый план, чтобы позволить высшему менеджменту своевременно корректировать стратегию фирмы. Его работу можно назвать эффективной, если он регулярно повышает личную эффективность и эффективность созданной им системы: сокращает количество времени, затрачиваемое на превращение сырых оперативных данных в готовые управленческие решения.

Эффективный финансовый менеджер не плывет по течению, реагируя на проблемы по мере их возникновения, а прогнозирует развитие событий в наиболее рискованных, на его взгляд, финансовых аспектах деятельности фирмы и заранее принимает меры. Жизнь маленькой компании все время висит на волоске, ее менеджерам не на кого надеяться, кроме самих себя, поэтому, когда на пути ее развития возникает очередное серьезное препятствие, у финменеджера должно быть в запасе несколько просчитанных альтернативных решений. Еще более эффективный менеджер не держит альтернативы в запасе, но может сам предложить и просчитать их в кратчайшие сроки.

Как повысить личную эффективность

Где финансовому менеджеру искать ресурсы для повышения личной эффективности? В регулярном анализе собственной деятельности методом исключения. Время от времени он должен перестать делать какую-либо часть своей работы (кроме самой горящей, разумеется) или попытаться оформить ее меньшим количеством документов (писем, распоряжений, согласований и др.), а потом посмотреть, что будет. Именно таким образом выявляются участки работы, на которые тратится неадекватно большое количество времени. Критерием оценки значимости участка в данном случае будет вопрос: а что произойдет, если это вообще не делать или сделать не так тщательно? Какова вероятность и цена ошибки?

Иногда руководство фирмы подталкивает финменеджера к такому повышению личной эффективности, увеличивая на него нагрузку в таком объеме, что времени на менее важные участки работы просто не остается. Бывает, что в роли «учителей» выступают изменившиеся обстоятельства деятельности фирмы (смена ключевых сотрудников, отпуска, болезни, передача обязанностей и т. д.). В любом случае эффективный финансовый менеджер не должен ожидать таких воздействий извне, ему нужно самому анализировать результативность своей деятельности на регулярной основе хотя бы для того, чтобы сэкономить личное время.

Подводя итоги, сделаем главные выводы. Итак, компания небольшого размера вполне может обойтись без отдельного специалиста, занимающегося только финансовыми вопросами. Эти обязанности можно возложить как дополнительную нагрузку на кого-то из высших менеджеров компании при условии, что этот работник обладает стратегическим мышлением и рационально использует свое рабочее время, минимизируя документооборот и занимаясь лишь самыми важными для фирмы аспектами финансового менеджмента.

По материалам

Похожие статьи:

  1. Кому должен подчиняться отдел по связям с инвесторами
  2. Настраиваем мышление успешного человека
  3. Cлияния и поглощения VS совместная деятельность
  4. Еврокомпании разучились использовать деньги
  5. 10 условий успешного бизнеса
Pin It

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

1 253 Spam Comments Blocked so far by Spam Free Wordpress

HTML tags are not allowed.

Перед отправкой формы:
Human test by Not Captcha