Новая роль CFO компаний

Финансовый директор сегодня отвечает больше, чем просто за деньги своей компании. Особенно это касается тех CFO, чьи организации объединяются с другими участниками рынка.

Финансовые директора осваивают новые горизонты. Сегодня им приходится играть главные роли в сделках по слиянию и поглощению. Нет единых правил для всех сделок, и не может быть стратегии, соответствующей любой компании. Есть много способов преуспеть в слияниях и поглощениях, как показывает опыт ведущих компаний. Например, Johnson & Johnson позволяет большинству приобретаемых ею бизнес-единиц работать децентрализованно, по собственным правилам, а Henkel AG, наоборот, предпочитает интегрировать все свои приобретения как можно теснее, Deutsche Telekom AG считает успешным слияние, которое дает синергетический эффект, а для Merck & Company Inc. суть успеха – доступ к новым перспективным разработкам. Однако есть общие ключевые задачи CFO в процессе объединения компаний.

Стратегия, синергия, интеграция

Во-первых, финансовый директор сегодня выступает как стратег объединения – топ-менеджер, который вместе с CEO обеспечивает соответствие слияния корпоративным целям. Это означает, что роль финансового директора сводится не только к проверке финансовых параметров сделки – он задает качественные вопросы. Адекватны ли цели? Почему? Что может пойти не так? Финансовые директора задают эти вопросы не только для понимания потенциальных проблем, но и для формирования четкого представления о возможном развитии событий, чтобы сформулировать видение и помочь превратить всех потенциально заинтересованных лиц в сторонников сделки.
Во-вторых, финансовый директор становится менеджером синергии. Синергетический эффект может принимать различные формы, в том числе экономии, достигнутой за счет консолидации операций, и увеличения продаж за счет новых возможностей. Независимо от типа синергии, CFO играет ключевую роль в создании плана последующей интеграции и выявлении людей, которые смогут выполнить его. Хорошие менеджеры синергии учитывают влияние финансовых стимулов на результат, но ничего не оставляют на волю случая – они внедряют системы контроля, чтобы знать, если что-то пойдет не так.
В-третьих, финансовый директор работает как интегратор бизнеса – определяет необходимые изменения, связанные с персоналом, процессами и организационной структурой, которые обеспечат наилучший эффект в результате слияния. CFO, естественно, непосредственно участвуют в объединении финансовых систем ранее независимых юридических лиц, но также они организуют интеграцию и вне финансовой сферы.
Финансовые директора и их команды должны определить показатели эффективности и установить цели, которые должны быть достигнуты, чтобы оправдать цену сделки. Эти цели могут быть привязаны к корпоративным системам компенсации, а задача CFO – продумать конкретные стимулы. Главные финансовые менеджеры также должны проводить мониторинг степени достижения целей – от этого во многом зависит успех сделки после ее совершения. Наконец, чтобы достигнуть этих целей, финансовые директора поощряют ориентируемое синергию обучение, помогающее сотрудникам найти ключевые факторы в пределах сфер их компетенции и достичь значимых целей.
Посредством исполнения этих ролей финансовый директор успешно проводит свою компанию через процедуру слияния и обеспечивает ее развитие. Рассмотрим шесть правил, которым CFO должен следовать, чтобы в результате объединения один плюс один равнялось больше чем двум.

Сформируйте стратегическую цель

Все сделки должны соответствовать долгосрочной стратегии создания ценности компании. Недальновидность и ориентация на сиюминутные цели может обернуться впоследствии проблемами. Слияния происходят для экономии на масштабе, выхода на многообещающие рынки, расширения производственной линии или получения контроля над системой поставок, а иногда – просто для наращивания мощностей. Какова бы ни была стратегическая цель, финансовый директор должен способствовать ее формулированию и ретрансляции. В частности у CFO должны быть силы устоять под натиском первой реакции рынка на объединение компаний, не поддаваясь ни безудержному оптимизму, ни мрачному пессимизму других.

Предвидьте возможности загодя

Мы все слышали это прежде: «Компания X совершила слияние, воспользовавшись ситуацией». Однако опыт показывает, что внезапные возможности весьма редки и для того чтобы их оценить и быстро принять решение, времени не хватит. Нехватка времени усиливает риски и снижает шансы на успех. Конечно, скорость принятия решений очень важна при слияниях и поглощениях. Однако она должна быть обеспечена тщательной предварительной подготовкой. Такая подготовка увеличивает вероятность того, что компания совершит привлекательную сделку, вырвав возможность из лап конкурентов. Кроме того, предвидев все заранее, можно лучше рассчитать финансирование сделки.

Никогда не переплачивайте

Среди многих ошибок, которые компании могут сделать при слиянии, действительно необратимая – переплатить. Нет никакого смысла в приобретении, которое не окупается, а, наоборот, в итоге уменьшает прибыльность компании или обременяет ее грузом долга, который она не может выплатить. Ведущие финансовые руководители определяют ценность потенциальных целей несколькими способами. Они рассчитывают ее с помощью различных аналитических методов. Но даже самый детальный количественный прогноз не всегда достаточен. Проблема в том, что результат моделирования хорош лишь настолько, насколько точны вводные данные, а в их число входят и предположения (например, о синергетическом эффекте). Зная об этом, финансовые директора не полагаются исключительно на оценки сторонников сделки, но также обращаются в специальные центры оценки слияний и поглощений, более беспристрастные в рассмотрении экономических параметров и оценке рисков.

Обналичьте синергетический эффект

Как только сделка совершена, инвесторы начинают судить финансового директора по способности выполнить обещания и достигнуть синергии. Ожидания не рассматриваются – они, по большей части, сформулированы самим CFO, – важны результаты. И горе тому финансовому директору, который еще не создал детальный план достижения целей слияния и не убедил бизнес-единицы в безотлагательности его исполнения. Четкость планирования и принятия решений дополняется внятной коммуникацией. Все менеджеры, участвующие в достижении измеримого синергетического эффекта, должны понимать не только свою роль, но и свою выгоду. А если синергия неудовлетворительна – спросят все с того же CFO. В случае неудачи важна скорость и ясность коммуникации, чтобы сохранить доверие инвесторов и рынка, а также быстрые (но хорошо продуманные) коррекционные действия.

Укрепляйте веру в будущий успех

Большая часть добавленной стоимости сделки зависит от сотрудников. Люди выполняют операции, поддерживают отношения с клиентами и сообщают рынку информацию о состоянии компании. Почти каждое приобретение ключевые сотрудники и руководители встречают с беспокойством. Многие работники теряют веру, некоторые рассматривают возможность увольнения, а другие берут отпуск. Финансовый директор может смягчить этот риск многими способами. Например, можно дать людям уверенность и определенность – быстро приняв решение об организационной структуре, штате, системе управления и полномочиях. Можно удержать ключевых сотрудников – назначив их на адекватные их способностям должности в объединенной компании.

Не идите на компромисс во время контроля

Венец всех сложных обязанностей финансового директора во время слияния – изменение финансовой системы новой компании. Это может стать огромной проблемой, потому что процессы представления отчетности, информационные системы и инструменты контроля в покупаемой компании и организации-покупателе могут резко различаться. А времени мало – новая компания должна в срок представить отчетность. Лучший способ решить проблему – разделить интеграцию на три части. В первой фазе, которая обычно занимает первые сто дней после сделки, достигается соответствие внешним требованиям к отчетности. На втором этапе, который может быть отчасти запараллелен с первым, внедряются общие финансовые принципы. На третьей стадии трансформируется весь связанный с финансами функционал, консолидируются операции, достигаются мировые стандарты. Стратегические преобразования могут начаться только после того, как на операционном уровне все будет отлажено.
Три роли финансового директора в слияниях и поглощениях компаний (стратегическая, синергетическая и интеграционная) и шесть правил сделок обеспечивают базис успеха, но, в конечном счете, возможность развития и роста прибыли через объединение ограничена только готовностью компаний к оправданным и хорошо рассчитанным рискам и использованию инновационных стратегий и управленческих инструментов.

Материал на основе статьи Six Rules for the New CFO, E-xecutive

Похожие статьи:

  1. 10 мировых компаний с риском для инвестиций
  2. Жидкие горючие сланцы — новая веха в японской истории
  3. Риск-менеджеры должны подчиняться первым лицам компаний
  4. Краудрекрутинг — новая технология массового поиска талантов
  5. Как зарабатывать на снижении доходности и крахе компаний
  6. Планы и стратегии крупных компаний
  7. 5.06 — Конференция «Управление финансами»
  8. Новая МММ: когда рухнет и кому уйдут деньги
Pin It

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

1 291 Spam Comments Blocked so far by Spam Free Wordpress

HTML tags are not allowed.

Перед отправкой формы:
Human test by Not Captcha